M1 — международная партнерская CPA-сеть, которая специализируется на вертикалях Nutra и White Hat. В Латинской Америке и в странах Европы M1 выступает прямым рекламодателем со своими Call-центрами для разных регионов и чатом поддержки. Площадка является одной из самых первых на рынке арбитража в СНГ — многие вебмастера начинали именно с М1 благодаря бесплатным образовательным материалам от лидеров рынка. Сейчас партнерская сеть M1 объединяет комьюнити из более чем 320 000 вебмастеров.
В последние годы платформа переживала не лучшие времена: возникли проблемы как в технической, так и в финансовой части. Платформу взломали и требовали у руководителей выкуп за восстановление, что и привело к падению. Задержки выплат, нестабильность в апрувах, снижение трафика. И как результат — отток вебмастеров, волна негативных отзывов и ухудшение репутации.
Денис Лагутенко, взявшийся за «прокачку» платформы в рамках новой рубрики «С Колен» на своем YouTube-канале «Лидер — Денис Лагутенко», пригласил нового CEO. Им стал Владислав Рудницкий. Эксклюзивно для Партнеркина он поделился подробностями об изменениях в M1, текущими результатами и планами.
Расскажи о своей текущей роли в M1? За что ты отвечаешь? Как вы делите ответственность с Денисом?
Наше сотрудничество с Денисом можно назвать партнерским, но у нас есть четкое разделение обязанностей. Денис отвечает за стратегию компании, определяет направление движения, а я занимаюсь реализацией и управлением процессами внутри компании. Все глобальные вопросы мы обсуждаем и решаем вместе.
В чем на уровне бизнес-процессов была основная проблема M1? Что стало первым шагом для определения ее причины?
Мы с Денисом решили пойти не совсем стандартным путем — начать работу с анализа рабочих процессов и взаимодействия команд. Для этого мы провели стратегические сессии с руководителями каждого из отделов компании и обсудили с ними, как они видят развитие партнерки: цели, инструменты и задачи. Встречи с тимлидами показали нам, что каждый из них «смотрел только себе под нос», то есть имел представление только о ближайшей перспективе и только о своей сфере и команде. Фактически это означает одно: до начала трансформации у M1 не было никакой единой стратегии, которая могла бы привести компанию к результату. Это послужило началом аудита.
Вторым этапом стал анализ структуры работы и взаимодействия в команде. Мы проанализировали структуру работы каждой команды, опрашивая сотрудников, и выяснили, что ответственность рассеяна. Более того, стало понятно, что взаимодействие между командами не налажено — проблемы решаются не комплексно, а локально в авральном режиме, и сотрудники находятся в постоянном стрессе. Понятно, что в такой обстановке ни о какой работе «вдолгую» речи быть не могло.
Удалось ли сейчас решить проблему со структурой и управлением?
Это небыстрый процесс, компания все еще находится на этапе трансформации. Нашей основной задачей стала остановка накатанной привычной системы взаимодействия, полная перестройка работы команд внутри холдинга. Нам было важно показать сотрудникам единую цель работы компании, сделать структуру бизнеса более прозрачной. Можно привести ассоциацию про лестницы из книг про Гарри Поттера, которые всегда меняли направление по ходу движения. Мы просто эти лестницы остановили, подвинули в нужное направление и сомкнули. Для этого мы сделали визуальную презентацию глобальной команды компании, чтобы сотрудникам наглядно стало понятно, что нужно делать с той или иной проблемой, кто за это отвечает и как решается задача.
Как сейчас удается обеспечивать эффективность новой структуры?
Сейчас M1 работает по системе ручного управления, которая позволяет команде перестроиться, а мне проконтролировать этот процесс. Отделы компании регулярно организуют встречи по текущим задачам и статусу, которые проводят тимлиды отделов. Я лично присутствую на каждом звонке, но как консультант. Я задаю вопросы, ставлю под сомнение предлагаемые решения. Это запускает процесс поиска новых идей и помогает сломать старую схему и выработать новую на всех уровнях. Как только основной кризисный период будет преодолен, мы начнем работать над автоматизацией процессов.
Звучит как комплексный процесс, который требует много твоих усилий.
Так и есть. Кризисная ситуация не время для автоматизации процессов. Самое эффективное, но крайне сложное решение, позволяющее перестроить работу в уже существующих командах – завязать абсолютно все процессы на одного человека и решать проблемы постепенно в ручном режиме.
$1 миллион в месяц на UAC и минус $200 000 за час — история и путь основателя партнерки Gambling Pro
Разве команда не поменялась? Денис в своем первом ролике рассказал, что пришлось уволить сотрудников.
Увольнения по статье коснулись только финансового отдела, где нам пришлось расстаться с двумя финансовыми директорами и старшим финансовым менеджером. Это была вынужденная мера в связи с критическим несоответствием кадров сути компании M1.
M1, как партнерская сеть, выступает гарантом своевременных выплат вебмастерам. Какие бы у компании ни были сложные ситуации: проблемы с рекламодателями, атаки — деньги вебмастерам должны быть выплачены.
До начала изменений финансовый отдел работал в формате аккумулирования денег, которые помогали поддерживать бизнес. Задержки выплат вебмастерам увеличивали и увеличивали «кредиторку», отток вебмастеров и снижение трафика чуть не привели к гибели компании. Из-за непонимания этого процесса финансовый отдел продолжал приоритизировать содержание большого штата сотрудников, а не искать пути оптимизации в сложный период.
Все остальные сотрудники согласились с изменением руководства? Насколько сложно людям перестраиваться после долгого времени работы по привычному сценарию?
Можно сказать, что команды претерпели некоторые изменения, но не за счет увольнений. Люди сами поняли, что как раньше уже не будет, изменится нагрузка и ответственность. Особенно ценным для меня моментом является то, что нам удалось поменять настрой на собственном энтузиазме, а не через систему штрафных санкций за невыполнение.
Когда я только стал CEO, некоторые люди из старого состава говорили мне, что я не задержусь больше чем на месяц. Я отношусь спокойно к таким вещам. Люди могут не сработаться, мы все присматриваемся друг к другу, привыкаем. Начальник к подчиненным, а сотрудники к новым руководителям. Абсолютно все, кто так говорили, ушли в течение 1-2 месяцев сами, по собственному желанию. Их никто не принуждал, просто стиль работы изменился. Они поняли, наверное, что выпадают из этой системы. Они не могут быть в ней, как инородный элемент.
Я, в свою очередь, к этому времени уже успел посмотреть на команду и специалистов и понял, как правильно перераспределить роли. Со многими мы оказались на одной волне, они подхватили общую стратегию, начали приходить со своими идеями и заняли ключевые роли в компании. Приятно работать с единомышленниками.
Давай более конкретно обсудим задачи, которые уже были реализованы, и текущие изменения. Какие изменения помимо структурных происходят?
Безусловно, важной сферой являются финансы. Сейчас любой, абсолютно любой платеж, который проходит в компании, попадает в некий мой реестр и только через мое подтверждение он выполняется. В команду финансового отдела были приглашены сильные эксперты, финансовые менеджеры и аудиторы. Это сделано для полного контроля над финансовой системой и ее прозрачности.
Также мы начали внедрять целый ряд решений, среди которых так называемый биллинг. Это система, которая позволяет автоматизировать финансовую модель компании, делая ее прозрачной. Она считает, какие суммы пришли от конкретного рекламодателя, чтобы из этой суммы производить выплаты вебмастерам, которые приносят для него лиды.
Мы с Денисом Лагутенко придерживаемся правила, что партнерка должна жить исключительно за счет своей маржинальности. Если компания работает в минус, пока мы не заплатили вебмастерам, мы не можем набрать больше сотрудников или заплатить им премии.
Насколько сложно при применении такой модели выйти из кризиса в плюс?
Сложности были. Например, дважды нам пришлось задержать зарплату всему холдингу. Мы официально выходили и говорили, что зарплата будет не на этой неделе, а на следующей. Это было в самый критичный период, когда денег мы накопили недостаточно, но в первую очередь выплачивали вебмастерам, и только потом себе. Сейчас мы вышли в уверенный плюс и даже начали набирать необходимых для развития проекта сотрудников.
«Конкуренция жесткая, а количество новых казино, готовых принимать игроков, ничтожно мало», — Хавард Лен, соучередитель норвежской гемблинг-партнерки
А что касается технической части?
Для работы с технической частью Денис собрал очень нужных людей: отличного бизнес-аналитика, IT-специалистов. Они занимаются Call-центром, разработкой нейронной сети, которая поможет нам повысить апрув. Это направление в надёжных руках очень крутых специалистов. Например, Стенькова Ильи из команды СТО, бизнес-аналитика Егора Климова и директора отдела логистики Айсы Боктаевой.
Какие глобальные изменения еще предстоит воплотить в жизнь?
Одно из самых важных изменений: написание новой партнерки, потому что существующая технически устарела. Например, некоторые связки просто технически недоступны. В планах разработать CRM-систему с большим запасом возможностей для CPA-рынка. С этой частью работают лучшие специалисты, работа в самом разгаре.
Мы надеемся, что это даст M1 буст, привлечет клиентов на новые офферы, а вебмастерам и рекламодателям станет удобнее работать с личным кабинетом.
О каких результатах мы можем уже сейчас говорить, чего удалось достичь?
Все очень просто. Самый основной наш показатель — это отсутствие задержек по выплатам вебмастерам. Эта проблема больше не возникает. Я считаю, что это и является важнейшим показателем нашего успеха сейчас.
Более того, сейчас мы работаем над сокращением кредиторки, выплатой старых долгов за 2021 и 2022 год.
Можем ли мы говорить о сроках, в которые все долги будут выплачены?
Я думаю, что исходя из текущих финансовых показателей, мы сможем сделать это до конца осени 2023 года. Речь идет о довольно больших суммах.
Расскажи, что поменяется для вебмастеров, помимо решения проблем с выплатами?
Для вебмастеров, которые льют трафик на офферы в Европе и Латинской Америке, я внедрил новое промоподразделение, которое увеличивает в среднем в два раза конверсию существующих связок у вебмастеров. Насколько мне известно, такого нет больше ни у одной из существующих партнерок. Для вебмастеров — это существенное улучшение, так как, тратя ту же сумму из рекламного бюджета, они получают больше лидов. Вскоре этот инструмент мы будем внедрять и для офферов в СНГ.
Также мы делаем большой упор на клиентоориентированность, недавно мы внедрили бота, который собирает фидбек о работе из чата поддержки вебмастеров. В мой долгосрочный план входит создание целого «отдела счастья», который поможет оперативно реагировать на проблемы и постоянно улучшать сервис.
Какие новые направления осваивает M1? Какая вертикаль будет развиваться?
Для внутреннего рекламодателя «Нутры» мы развиваем новые гео. У нас есть планы по поводу Мексики, Германии, мы уже запустили Румынию. Процесс касается ребрендинга офферов, которые существуют, добавление новых офферов. Мы уже наблюдаем положительную реакцию вебмастеров на это развитие, трафик растет.
Что касается вертикалей, для M1 я вижу большие перспективы в направлении Nutra. M1 не только товарка. В ЛАТАМ и ЕС у M1 есть «нутровые» офферы с очень крутыми показателями и один из самых достойных апрувов по Call-центру. А главное — у M1 есть возможность договариваться о гарантах и более выгодных условиях.
Интервью с вебмастером и разработчиком лендингов KJ Rocker: десятилетний опыт в аффилейт-сфере, планы на будущее и советы начинающим
Поделись своей внутренней мотивацией. Чем тебе интересна работа в M1? Что в проекте тебя вдохновляет?
Я люблю непростые проекты. Это либо компании, которые по какой-то причине оказались в кризисной ситуации, либо проекты, которые нужно создать с нуля. Это как раз случай M1 — компанию нужно вытащить и масштабировать. Меня вдохновляет прежде всего результат и скорость, с которой получается это достичь. Итоги каждого месяца дают мне мотивацию на следующий.